Introducción
Estamos viviendo en un mundo de cambios globales a nivel ambiental, tecnológico, económico y social sin precedentes. Enfrentar dichos desafíos requiere una fuerte dosis de liderazgo. Es por eso que la mayoría de los expertos se preguntan:
- ¿El liderazgo de las organizaciones que tenemos hoy será suficiente para enfrentar los problemas globales actuales?
- ¿Qué cambios debería sufrir el actual liderazgo para estar a la altura de las circunstancias?
- ¿Cómo debería ser el liderazgo en el futuro para que la humanidad sea sostenible?
- ¿Qué tan efectivas son las «best practices» actuales, para desarrollar el liderazgo del mañana?
El profesor de liderazgo Peter Hawkins de la Henley Business School, realizó un proceso de investigación global durante más de 2 años, con CEO´s, directores de recursos humanos de todo el mundo y futuros líderes millenial.
El objetivo de este estudio, era analizar un hecho: los desafíos que enfrentará el liderazgo del futuro de las organizaciones se está haciendo cada vez más grande y complejo. Sin embargo, la industria del desarrollo de liderazgo no está logrando desarrollar lo suficiente a los líderes de hoy y del futuro, para enfrentar dichos desafíos.
Una de las conclusiones preliminares fue que, observaron que existen perspectivas desconectadas sobre el desarrollo del liderazgo entre: líderes ejecutivos, profesionales de recursos humanos, consultoras de liderazgo, escuelas de negocios y empresas de coaching.
Esto me genera una reflexión: hemos estado acostumbrados a manejar cada quién sus asuntos, sin preocuparnos de las perspectivas de los demás. Sin embargo, el momento actual nos exige entender que, somos una aldea global y que necesitamos empezar a tender puentes entre nosotros y a alinear nuestras acciones como colectivo humano.
El mundo del mañana
La primera pregunta que se les hizo a los CEO’s, Profesionales de Recursos Humanos y futuros líderes millenials fue:
¿Cuáles son los principales desafíos que el mundo, las organizaciones y los líderes, enfrentarán en los siguientes 20 años?
La respuesta a esta pregunta fue la más consistente, es decir, donde mayor acuerdo hubo.
A continuación, presentamos el ranking priorizado de dichos desafíos:
- La transformación incesante y acelerada.
- La revolución tecnológica y digital.
- La desintermediación y “uber-isación”.
- La reducción del tamaño de las empresas a causa de la tercerización, y la creciente complejidad del mundo de los stakeholders.
- La globalización.
- El cambio climático.
- La necesidad de aprender y adaptarse más rápidamente.
Estos desafíos no están separados, todos ellos están interconectados. Es decir, cada uno está dirigiendo y siendo dirigido por los demás.
Vamos a explicar cada uno de ellos:
1. Transformación incesante y acelerada.
El principal problema para los tres grupos entrevistados fue el aumento del ritmo del cambio. Ellos distinguieron diferentes paradigmas del cambio:
- El cambio como un evento. Se trate de una adquisición, una reestructuración, una estrategia o un programa de cambio cultural.
- El cambio como una constante. Solíamos tener planes estratégicos de 3 años, ahora el mundo, el mercado y las necesidades de nuestros clientes cambian todos los días. Por lo tanto, si el cambio es una constante fuera, necesita ser también una constante dentro de la organización. Los líderes necesitan reinventarse constantemente.
- El cambio se está acelerando y se está volviendo inter-relacional y multi-dimensional. El cambio no es sólo una constante, se está volviendo cada vez más rápido, más inter-relacional y multi-dimensional.
Para describir cómo lidiar con el cambio, un CEO proporcionó la impactante metáfora, es como volar un avión mientras lo reconstruye en el aire, al tiempo que interactúa con todos los pasajeros a bordo, así como con la tripulación de tierra y el control del tráfico aéreo.
Varios líderes hablan sobre los diferentes impulsores del cambio, se mencionaron con frecuencia las «tecnologías disruptivas» que están cambiando todo el panorama de muchos sectores empresariales.
Otros conductores importantes mencionados fueron: cambios demográficos; la naturaleza cambiante de la mano de obra y formas de trabajo; inestabilidad política, imprevisibilidad económica, volatilidad del mercado, globalización, cambio climático y migración.
Varios entrevistados señalaron que el verdadero desafío no se encontraba en ninguno de los factores señalados, sino más bien en cómo se impactan sistemáticamente todos ellos entre sí.
Esto significa que los CEO´s no pueden seguir delegando cada uno de estos desafíos a líderes individuales, ni incluso a grupos de trabajo, más bien necesita que el equipo ejecutivo entienda cada uno de estos desafíos, su inter conexión sistémica y las implicaciones resultantes para su sector, su industria y en sus diferentes stakeholders.
La capacidad de trabajar con previsión estratégica, planificación de escenarios y la anticipación de futuros impactos, se refieren a contar con una capacidad de liderazgo colectivo, aspecto en lo que la mayoría de los líderes consideran una urgente necesidad a desarrollar. El desafío al que apuntan la mayoría de los líderes es que se necesita hacer esto, al mismo tiempo que se manejan los desafíos actuales, se innova y se rediseña la compañía del mañana.
2. La revolución tecnológica y digital.
Los líderes perciben que la revolución digital está trayendo muchos desafíos significativos. Algunos de los que se mencionan con frecuencia son:
- La reducción de las organizaciones. “La mezcla de digitalización, robótica y deslocalización, está reduciendo radicalmente la cantidad de personas que tenemos en la nómina”. «Tener la capacidad y las habilidades para hacer frente a Big Data», «Tenemos más y más datos, pero ¿tenemos las habilidades para realmente usarlos bien?». “La tecnología está cambiando el trabajo más rápido de lo que podemos mejorar la fuerza de trabajo para trabajar en las nuevas formas».
- Las grandes empresas han creado un crecimiento cero en el empleo en los últimos 20 años. El aumento masivo en el empleo proviene de «start-ups», pequeñas empresas, trabajo independiente individual; y del sector no lucrativo.
Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial, señala que: “La cuarta gran revolución industrial se caracteriza por una fusión de tecnología que difumina las líneas entre las esferas de lo físico, lo digital y lo biológico»(2016).
La robótica, la inteligencia artificial y la biotecnología se unirán, para cambiar el lugar de trabajo de formas aún inimaginables y a velocidades aceleradas.
Entender, dentro de este contexto cada vez más digitalizado, cómo conectarse como persona / líder auténtico con los demás, es una tarea crucial.
3. La desintermediación y “uber-isación”.
Un aspecto significativo de esta revolución tecnológica que muchos CEO estaban interesados en hablar, era la amenaza de ser «Uberised» (amenaza de que toda su industria sea «des intermediada» por un modo completamente nuevo de funcionamiento).
El término se refiere a la forma en que Uber y sus imitadores y competidores han podido transformar radicalmente la industria de taxi, mediante la eliminación de toda una parte intermedia de una cadena de valor.
En el caso de alquilar coches, esto implica la retirada de la compañía de taxis al tener un servicio de internet, mediante el cual los clientes encuentran directamente el conductor independiente más cercano y reservan directamente.
Airbnb, que permite a los propietarios de viviendas alquilar directamente sus habitaciones como alternativa a los hoteles, y Amazon, que permite a los escritores auto-publicar y llegar a grandes audiencias, son otros ejemplos de desintermediación.
Las organizaciones ya no podrán enfocarse solamente en llegar a convertirse en la número uno de su sector, la industria en la que operan podría ser radical y repentinamente desmembrada. Cualquier intento estratégico debe también tener incorporada, la agilidad.
4. La reducción del tamaño de las empresas, a causa de la tercerización, y la creciente complejidad del mundo de los stakeholders.
El punto de inflexión más radical que ha surgido de la investigación, es que todo el paradigma de «cómo pensamos acerca del liderazgo» debe cambiar para hacer frente al mundo del mañana. Muchos de los CEOs entrevistados describieron cómo una potente mezcla de digitalización, robótica y externalización de actividades, está generando una reducción del número de personas que tienen en su nómina permanente.
Muchos líderes también describieron el creciente, diverso y complejo número de grupos y organizaciones con los que deben asociarse para que sus empresas tengan éxito. Los cuales no sólo pertenecían a la cadena de suministro o a las «funciones de apoyo subcontratadas». Los stakeholders críticos con quienes la empresa debía generar acuerdos incluían: clientes, distribuidores, grupos comunitarios locales, grupos de presión y, significativamente, competidores.
CEO´s y otros líderes, manifestaron que los crecientes desafíos globales no pueden ser abordados por los gobiernos nacionales o por compañías globales actuando solas. Lo que se requería con urgencia, eran nuevas asociaciones efectivas entre gobiernos, empresas y sociedad civil.
Los líderes del mañana tendrán menos personas para administrar verticalmente y muchas más personas con las que necesitarán asociarse.
Algo que nos sorprendió fue ver cómo la mayoría de los directores de recursos humanos y jefes de desarrollo de liderazgo todavía están centrados en el desarrollo de los empleados de sus organizaciones. Comentarios como: “¿Cómo reclutamos el talento adecuado?”, «¿Cómo desarrollamos a nuestra gente?», “¿Cómo conseguimos líderes que involucren mejor a su gente?».
El paradigma dominante era que el liderazgo se trata de liderar “mi gente”, “mi equipo”, “mi función”, “mi organización.”.
Muchos líderes de opinión argumentan que el diseño fundamental de las organizaciones necesita cambiar radicalmente. Si los líderes seniors van a tener el tiempo para aprender y desarrollarse, así como para atender el panorama global cambiante y centrarse más en los próximos cambios, necesitan pasar mucho menos tiempo administrando el negocio de hoy. Esto requiere reducir la dependencia que otros líderes y gerentes tienen con ellos, eliminar radicalmente de su día a día las actividades de menor valor agregado y delegar no sólo actividades, sino la responsabilidad de la toma de decisiones, tan abajo en los niveles de la organización como sea posible.
Lo que significa que podríamos estar entrando no solo en un mundo post-industrial, sino también en «un mundo post-gerencial».
5. La globalización.
Muchos de los líderes explicaron las dificultades de liderar a través de países, culturas, contextos comerciales y zonas horarias diferentes. Mencionaron el enorme desafío que significa desarrollar líderes que puedan relacionarse de manera efectiva en diferentes culturas y grupos de partes interesadas, y que a la vez que mantengan una perspectiva global.
Las empresas locales necesitan pensar globalmente, ya que su competencia puede establecerse en cualquier lugar del mundo, gracias a la revolución digital. El cine local compite con Netflix y Amazon, el hotel local con Airbnb, el garaje local con servicio remoto de computadoras y el hospital local con pacientes que van al extranjero para tratamientos más baratos.
Los futuros líderes millenials se diferencian de anteriores generaciones en el hecho de que se han formado a través de fuentes global y culturalmente más diversas. Además de ello, han viajado y tenido más experiencias de diferentes países y culturas también.
También hay una creciente conciencia de los efectos de la globalización y una necesidad de personas para desarrollar un sentido de pertenencia, claridad de valores y tal vez incluso un sentimiento de localización dentro de esta globalización.
6. El cambio climático.
Uno de los enigmas que surgieron en la investigación, fue que la mayoría de los directores ejecutivos y de recursos humanos, no mencionó al cambio climático entre los principales desafíos de sus organizaciones para los próximos años.
La mayoría de los millenials hablaron de cómo el cambio climático es uno de los más importantes desafíos que enfrentarán las organizaciones y el liderazgo, lo que provocará un importante replanteamiento sobre todo en el modo en que hacemos negocios: cambiar los modelos de negocio de economías lineales a circulares y el impacto que esto tendrá en los negocios y el liderazgo.
Esto podría ser una diferencia generacional en el nivel de conciencia. Nosotros pensamos más bien que tendemos a enfocarnos más en el corto plazo que en largo, los ejecutivos actuales están más presionados por los problemas actuales que por los futuros.
Una investigación realizada en el Reino Unido, arrojó que el 85% de las personas entrevistadas piensan que el cambio climático será un gran desafío para generaciones futuras, pero muy pocos lo incluyeron entre los tres primeros problemas que los gobiernos deberían abordar.
Sin embargo, la evidencia científica sugiere que el momento crítico para abordar el cambio climático es en los próximos años. Para estabilizar la temperatura global, las emisiones globales deben alcanzar su punto máximo dentro de los próximos cinco años y luego disminuir rápidamente cada año después de eso. La Asociación Internacional de Energía ha calculado que cada año de retraso agrega $ 500 mil millones a la inversión requerida.
7. La necesidad de aprender y adaptarse más rápidamente.
Los ejecutivos entrevistados, estuvieron de acuerdo con esta necesidad. Sin embargo, mencionaron que tenían poco tiempo para salir de las demandas cotidianas y reflexionar sobre que estaba sucediendo en su organización, en su ecosistema empresarial y también en el mundo. Éste no les permite ampliar su visión y su capacidad de previsión estratégica.
Los CEOs informaron que no tenían suficientes estructuras de apoyo para seguir aprendiendo. Comentaron a su vez, sobre el valor de tener un coach o mentor, o buenos ejecutivos que actúen como caja de resonancia. Finalmente, algunos de ellos mencionaron no ser lo suficientemente desafiados por su coach o mentor para acelerar su aprendizaje y desarrollo.
Como vemos los desafíos actuales y futuros son muy grandes y complejos, lo que obliga a los líderes actuales y a los proveedores de desarrollo de liderazgo, replantear las cosas si quieren tener éxito en el futuro.
En el próximo post hablaremos de: El liderazgo del mañana, cambiando el paradigma de liderazgo y los emergentes puntos de inflexión del liderazgo.
Fuente: Henley Business School. Global Research Report. Tomorrow’s Leadership and the Necessary Revolution in Today’s Leadership Development. Professor Peter Hawkins
Thanks!