CAMBIANDO EL PARADIGMA DEL LIDERAZGO
Para indagar cómo debería ser el liderazgo del futuro, se realizó una segunda pregunta a los CEO’s, directivos de recursos humanos y futuros líderes millennials del estudio: ¿Cómo el liderazgo y los líderes necesitaban cambiar, adaptarse y desarrollarse para hacer frente a los desafíos del futuro?
Al tabular sus respuestas y cruzarlas con otras fuentes de datos, surgieron una serie de puntos de inflexión en cuanto a nuestras suposiciones sobre el liderazgo (qué es, dónde está ubicado y cómo funciona) y en cómo necesita transformarse para hacer frente al mundo futuro.
Estos puntos de inflexión o cambios de percepción fueron:
- Un cambio en la mirada del liderazgo: de «liderar a mi gente» a «organizar los ecosistemas empresariales».
- Un cambio en la mirada de liderazgo de «líderes individuales heroicos» a «liderazgo colectivo y colaborativo».
- El liderazgo necesitará ser impulsado por el sentido de propósito y la creación de valor para todos los stakeholders.
- De innovación en serie y fragmentada a trabajar simultáneamente en tres marcos de tiempo.
- Adoptar la diversidad individual y también la diversidad sistémica.
- El líder como desarrollador.
- La motivación, los millennials y la movilidad.
- «No hay lugar para esconderse»: las implicaciones de vivir en un mundo transparente.
- Asociaciones y redes de contacto.
1.Un cambio en la mirada del liderazgo: de «liderar a mi gente» a «organizar los ecosistemas empresariales».
La forma en que pensamos sobre el liderazgo necesita cambiar para hacer frente al mundo cambiante. El liderazgo de hoy es jerárquico y basado en roles. Muchos CEO’s mencionaron que a futuro estarían contratando menos cantidad de personal. Sin embargo, necesitarán asociarse con más stakeholders para tener éxito.
También mencionaron que la digitalización, la robótica y la tercerización, reducirán el tamaño de las organizaciones, sobre todo en la parte media de su estructura organizativa. Además, mencionaron que la necesidad de asociarse con un número creciente de proveedores, distribuidores, clientes, inversores y la sociedad civil, estaba haciendo que el liderazgo sea cada vez menos vertical y más horizontal.
Finalmente, mencionaron que los mayores desafíos del liderazgo no se encontraban dentro de las organizaciones, sino fuera de ella, creando asociaciones y sinergias con los diferentes stakeholders con los que necesitan trabajar bien para tener éxito.
2. Un cambio en la mirada de liderazgo de «líderes individuales heroicos» a «liderazgo colectivo y colaborativo».
A pesar de que ya pasó la época del liderazgo individual, muchas de nuestras actuales prácticas de evaluación y desarrollo del liderazgo están muy enfocadas en la producción de heroicos líderes individuales.
El liderazgo colectivo puede verse a dos niveles:
- A nivel del equipo, significa que todo el equipo asume responsabilidad, no solo de sus roles y funciones, sino que también por sus resultados, a través de la colaboración.
- A nivel organizacional, liderazgo colectivo significa liderazgo distributivo, donde se le pide a cualquier miembro de la organización tomar responsabilidad no sólo por hace lo que se le ha pedido hacer, sino también hacer lo mejor por toda la organización, clientes y stakeholders. Liderazgo es más una actitud que un rol, éste empieza cuando dejamos de culpar a otros y buscar excusas.
En occidente, hemos sido medidos y evaluados bajo el paradigma de la competitividad individual, pero en el futuro, necesitaremos trabajar cruzando fronteras en asociación con los demás. Muchos de los líderes mencionaron que el desafío no se encontraba en las personas que ellos dirigían, sino más bien en las conexiones entre ellos. Por ello, era necesario aprender a construir equipos colaborativos dentro de las organizaciones y asociaciones efectivas fuera de ellas.
3.El liderazgo necesitará ser impulsado por el sentido de propósito
Varios CEO’s hicieron referencia a la publicación de Michael Porter y Mark Kramer: “Valor compartido: Cómo re inventar el capitalismo y desatar una ola de innovación y crecimiento”, en el que los autores sostienen que las organizaciones y sus líderes necesitan urgentemente cambiar su enfoque de solo enfocarse en el crecimiento del retorno de los accionistas, para centrarse en la creación de valor para todas las partes interesadas, incluidos clientes, proveedores, organizaciones asociadas, inversores, empleados, comunidades en las que la organización opera y el entorno ecológico más amplio (a veces referido como más que el mundo humano). Argumentan que, sin este enfoque más amplio en las partes interesadas, las organizaciones no serán sostenibles.
En el caso de los millennials, la mayoría de ellos, quieren trabajar en una empresa con un propósito y valores claros asociados con la siguiente declaración: “Quiero hacer la diferencia en el mundo. Quiero ser parte de algo que valga la pena y donde yo importe”. Además de proporcionar significado, un sentido de propósito permite a las personas responder de una manera más ágil ante los desafíos organizacionales.
4.De innovación en serie y fragmentada a trabajar simultáneamente en tres marcos de tiempo.
Bill Sharpe, autor de Three Horizons, explora cómo los líderes deben mantener simultáneamente tres horizontes mientras dirigen la organización. Estos son:
- Administrar los negocios de la manera usual.
- Mejora continua en productos, procesos y compromiso para el mañana.
- Crear el negocio para el futuro, se refiere a encontrar la innovación pensada desde el “estado futuro deseado”, en lugar de quedarse atrapado en micro mejoras a los procesos y productos actuales.
En paralelo, debemos ayudar a los equipos de liderazgo a pensar en términos de: “futuro-presente” y “afuera-adentro”. Preguntarse, además ¿Qué necesitan nuestros stakeholders del futuro, que sólo nosotros le podríamos proveer?
Gary Hamel, líder y estratega global argumenta que, nos hemos centrado demasiado en productos y procesos innovadores, y que en el futuro, la ventaja competitiva real vendrá de innovar radicalmente la forma en que gestionamos y nos organizamos.
Si juntamos estos diversos enfoques, podemos crear los tres engranajes de liderazgo:
- Gestión de los problemas y desafíos actuales.
- Crear la integración, innovación y sinergia no solo en toda la organización, sino también en todo el ecosistema empresarial.
- Crear la organización del mañana co-diseñando y co-creando la red del ecosistema empresarial que se requerirá para el futuro. Liberar tiempo y desarrollar las habilidades para anticipar tendencias futuras, será cada vez más un elemento crítico para los líderes del mañana.
5.Acoger la diversidad individual y también la diversidad sistémica.
Muchos CEO’s y directores de recursos humanos, mencionaron el desafío de tener una fuerza laboral cada vez más diversa. Cómo utilizar la diversidad en edad, género, orientación sexual, estilos de pensamiento, estilos de aprendizaje, tipos culturales, entre otros. Los entrevistados creían que en el futuro se iba a incrementar la diversidad en todas sus dimensiones y que las personas no sólo iban a querer que se reconozcan sus diferencias, sino que se valoren.
Mencionaron también, la necesidad de liderar equipos virtuales, internacionales y multi-culturales. Los buenos líderes abrazan la diversidad y hacen de ella un activo para el equipo, en lugar de convertirla en una barrera. Sin embargo, ésta es una habilidad que la mayoría de líderes necesita desarrollar.
No se trata solo de entender las diferencias culturales, sino de tener genuina curiosidad, escucha abierta, empatía, curiosidad y comprensión de las diversas perspectivas. Éstas no son competencias o habilidades que se puedan enseñar, pero sí desarrollar, a través de la autoconciencia, el aprendizaje en la acción y la reflexión compartida. Este viaje de desarrollo sólo es posible con la actitud correcta, el interés en los demás y en aprender de sus puntos de vista.
La investigación también trajo a la luz, la necesidad de incluir las diferentes perspectivas de los stakeholders al proceso de toma de decisiones. Esto puede ser hecho, si tomamos en cuenta a los diferentes stakeholders y si los miembros del equipo tomen en cuenta sus diferentes perspectivas, incluso invitando a los stakeholders a reuniones y que participen de forma activa en la generación de ideas.
En muchas corporaciones de hoy, complejos ecosistemas de stakeholders son una realidad, así que cuanto más podamos aprovechar este pensamiento divergente, dentro de la convergente creación de significado, a través de discusiones generativas y diálogo con los interesados, más rica la toma de decisiones del día a día será.
Peter Senge y Otto Scharmer, han escrito acerca de la mentalidad necesaria para trabajar con diversidad individual y sistémica, resaltando la importancia de cultivar un cambio de “reaccionar y criticar” a “crear y responder”. Gran parte de este cambio se relaciona con nuestra inteligencia intuitiva: nuestra habilidad de abrirnos a lo desconocido, de ver a través de múltiples sistemas y límites, considerar diferentes perspectivas, para realmente escuchar y sentir la situación que se desarrolla, para que respondamos a nuestro futuro emergente con apertura de corazón, mente y voluntad.
6.El líder como desarrollador.
La noción de que el «líder heroico» es una persona de acción que conoce todas las respuestas, esta siendo gradualmente reemplazada por la de un líder desarrollador del liderazgo de otros, tanto a nivel individual como colectivo.
Un CEO mencionó, el liderazgo consiste en adoptar un estilo de coaching / mentoring, donde fomentemos el potencial de liderazgo en todos, ayudando a las personas a darse cuenta de que todos son líderes, y que su «solución» contribuye a través del intercambio y la confianza.
Como indica la cita, los líderes reconocen cada vez más que no pueden ser el punto principal de integración y toma de decisiones en la empresa, necesitan radicalmente delegar y dejar de hacer que los otros líderes dependan de ellos. También necesitan alentar a los líderes y gerentes de todos los niveles de la organización, a que puedan resolver problemas y conflictos directamente, sin necesidad de depender de la jerarquía superior.
Los líderes de primera línea deben liderar un cambio de cultura dentro de las compañías, pasar de “organizaciones que operan verticalmente y en silos”, hacia “organizaciones horizontales empoderadas”, que puedan trabajar a mayor velocidad y liberar a los altos directivos del día a día, para que puedan centrarse en crear el futuro y orquestar el ecosistema empresarial.
Un CEO describió su propia evolución, respecto a la forma en que dirigía a sus reportes directos, desde «una inquisición sobre su desempeño” hacia un estilo más orientado al “coaching con preguntas que generen reflexión sobre sus desafíos, desde diferentes perspectivas y crear posibles escenarios futuros con sus respectivos cursos de acción”.
Estos cambios, implican un proceso evolutivo en el rol del líder, desde un “gerente” de equipo, pasando a “líder” de equipo, luego a un “orquestador” de equipo, para convertirse finalmente en un “coach” de equipo, que estimule constantemente el desarrollo de la capacidad colectiva del mismo, facilitando que el equipo sea mucho más que la suma de sus partes.
7.La motivación, los millennials y la movilidad.
Según la encuesta sobre Millenials de Deloitte del 2016, el 89% piensa que es importante aprender constantemente en sus trabajos, el 44% piensa renunciar a sus actuales empleadores en los próximos dos años, y el 71% manifiesta no sentirse feliz con la forma en que sus habilidades de liderazgo están siendo desarrolladas en sus empresas. El 51% piensa además que deberían recibir retro-alimentación de manera continua y frecuente.
La motivación en el trabajo esta cambiando: para los nacidos entre 1945 y 1970, los principales motivadores eran el estatus y las recompensan financieras. Sin embargo, los futuros líderes millenials, tienen motivadores diferentes, ellos dicen: “quiero ser tratado como socio de negocios, e involucrarme en un trabajo que marque la diferencia en el mundo”, “quiero saber el valor de lo que produzco, porque paso mucho tiempo aquí en el trabajo”, “necesitamos ser capaces de dar más de nosotros mismos al trabajo, y comportarnos de formas que transmita nuestro liderazgo con propósito, mientras empoderamos a los demás”.
Los Directores de Recursos Humanos, mencionaron las diferencias que estaban encontrando, en el proceso de reclutamiento y retención de los millenials más brillantes:
- “Quieren sentir que son parte del equipo y de la solución”.
- “Quieren saber el propósito y el impacto de la compañía en la sociedad”.
- “Tienen diferentes expectativas en cuanto a la manera de ser liderados”.
Algunos temas importantes que, surgieron sobre los millenials en nuestra investigación fueron:
- Los Millennials prosperan gracias a la retro-alimentación, el aprendizaje continuo, un alto nivel de confianza y de empoderamiento.
- Ellos señalaron que existe una brecha entre los programas formales y los sistemas informales de aprendizaje, y que el aprendizaje interno no la estaba cerrando, a pesar de la sofisticada tecnología existente. Indicaron que dichas herramientas debían de combinarse con diálogos personales frecuentes y regulares, que les ayuden a crear y navegar en sus viajes de aprendizajes continuos.
8.«No hay lugar para esconderse»: las implicaciones de vivir en un mundo transparente.
Nuestras vidas serán totalmente rastreadas por nosotros y por los demás. Vivimos en un mundo cada vez más acelerado y transparente. Los CEO’s entrevistados expresaron: “vivimos en una pecera”, constantemente bajo la lupa del escrutinio público y el desafío de tomar decisiones con información incompleta y limitada. Ejemplos como los de la evasión fiscal de Apple, las condiciones de pago de Sports Direct y el proceso de venta de almacenes BHS, reflejan las consecuencias de este hecho.
Los líderes y los equipos de liderazgo se enfrentan constantemente a complejos problemas morales y éticos, muchos de ellos no pueden ser resueltos dentro de su actual marco de pensamiento, o como Margaret Heffernan refiere: «La ley cambiará mucho más lentamente que la tecnología». El cambio tecnológico, la creciente complejidad de los ecosistemas y la viralización de la información en las redes sociales, hace que ya no se pueda tener control sobre las relaciones públicas, por tanto, debemos estar preparados para cualquier cosa que hagamos públicamente.
Un punto de partida para considerar las dimensiones éticas del liderazgo sería, la decisión de preguntar en la sala de juntas del equipo directivo: ¿Cómo será visto por nuestros clientes y stakeholders, cuando nuestros sistemas sean pirateados y nuestra información filtrada en la prensa? Por ello, todas las necesidades de desarrollo del liderazgo deben incluir la dimensión ética y la colectiva.
El Coaching de equipos sistémico, facilita la exploración activa de complejos dilemas éticos y permite al equipo reflexionar y mirar desde diversas perspectivas (de los diferentes stakeholders) la información disponible para tomar mejores decisiones.
9.Asociaciones y redes de contacto.
Para trabajar en asociación con clientes, proveedores, inversores, comunidades locales y otras partes interesadas, se requiere un mayor desarrollo de las habilidades para hacer alianzas, acuerdos y para crear redes. Así como un cambio en la forma en que nos asociamos, pasando de un paradigma transaccional a otro más colaborativo.
Necesitamos co-crear asociaciones que no sólo eliminen la duplicación e ineficiencias, sino que pueden percibir colectivamente las necesidades futuras y co-crear generativamente respuestas colectivas más eficientes que las individuales.
Las asociaciones necesitan comenzar con la pregunta: «¿A quién y a qué servimos colectivamente?» y «¿Qué podemos lograr juntos que no podemos lograr trabajando en paralelo?» Un director de recursos humanos habló sobre la urgente necesidad de desarrollar la capacidad de todos sus líderes para asociarse colaborativamente y organizar redes de contacto, a través del ecosistema empresarial.
10.Integrando los puntos de inflexión del liderazgo futuro
Juntos, estos puntos de inflexión emergentes apuntan a un tipo muy diferente de liderazgo, lo que llamamos: “Liderazgo 3×3”.
Liderazgo 3×3 proporciona una cuadrícula simple que alienta a los líderes a enfocarse colectivamente en tres tareas de liderazgo, en los tres horizontes de tiempo discutidos antes:
- La primera tarea es dar dirección a todas las partes de la organización, renovando el propósito de las organizaciones, estableciendo las prioridades estratégicas y los objetivos y resultados clave.
- La segunda tarea es orquestar, involucrar y alinear todos los aspectos del negocio, para que el todo sea más que la suma de las partes.
- La tercera tarea es crear redes para construir asociaciones de colaboración en todos los aspectos del ecosistema empresarial.
En el próximo post hablaremos de: la revolución necesaria en el desarrollo de liderazgo actual.
Fuente: Henley Business School. Global Research Report. Tomorrow’s Leadership and the Necessary Revolution in Today’s Leadership Development. Professor Peter Hawkins
