Hacia un enfoque integral para medir el éxito del coaching ejecutivo.
Como se explicaba en el post anterior “El ROI del Coaching Ejecutivo”, el ROI financiero se considera un ratio poco confiable para evaluar los resultados de las intervenciones de coaching ejecutivo en las organizaciones.
Surge entonces la pregunta, ¿Cómo evaluar con éxito el impacto del Coaching Ejecutivo y/o Organizacional?
Para responder a esta pregunta, debemos reconocer primero que enfocarnos únicamente en los beneficios económicos o financieros como resultado de una intervención de coaching ejecutivo y organizacional, nos ofrece una visión limitada de los beneficios potenciales del coaching ejecutivo y organizacional.
Las intervenciones de coaching ejecutivo que sólo se enfocan en el ROI como medida para evaluar su éxito, pueden a su vez incrementar el nivel de estrés en el trabajo, en la medida que el ejecutivo lucha por alcanzar metas que podrían ser poco realistas o inapropiadas, ya que como mencionábamos en el post anterior, los entornos de negocio no tienen por lo general una línea causal directa y precisa entre los comportamientos, los resultados y los valores económicos.
Una intervención de coaching ejecutivo y organizacional bien realizada, tiene el potencial de ofrecer una amplia gama de resultados positivos, incluyendo:
- Compromiso con el trabajo (alta energía, fuerte participación y alto desempeño de las funciones laborales).
- Disminución de la tensión y el estrés.
- Aumento de la resiliencia y el bien-estar (auto aceptación, noción de propósito en la vida, relaciones positivas con los demás y autonomía).
- Así como el logro de los objetivos planteados.
Todas ellas variables claves dentro de las organizaciones exitosas e innovadoras.
El marco de referencia del bien-estar y del compromiso (WBEF)
El marco de referencia del bienestar y del compromiso (Well-Being and Engagement Framework- WBEF) desarrollado por Grant y Spence (2010), cuenta con dos dimensiones: nivel de bien-estar (alto-bajo) y el nivel de compromiso con el trabajo (alto-bajo).
Como se muestra en la figura, las áreas dentro de este diagrama son sólo representativas a nivel cualitativo. No están destinadas a reflejar una distribución cuantitativa de los individuos en los distintos cuadrantes.
- El área del florecimiento.
Se encuentra en el área superior derecha de la figura, donde los ejecutivos experimentan un elevado nivel de bien-estar y a su vez, altos niveles de compromiso.
Los ejecutivos en esta área están muy involucrados y enfocados en el trabajo, tendrán un buen desarrollado sentido del significado y del propósito del trabajo y disfrutarán de relaciones positivas con sus compañeros de trabajo.
Ésta sería el área ideal para los ejecutivos y el objetivo de cualquier intervención de coaching ejecutivo y organizacional.
- Área de la condescendencia.
El cuadrante superior izquierdo, representa a los individuos que tienen un alto nivel de bien-estar, pero bajos niveles de compromiso con el trabajo. Los individuos condescendientes pueden ser descritos como “felices pero poco comprometidos”.
Estos son ejecutivos que están física y emocionalmente presentes, pero que no están activamente comprometidos con los objetivos de la organización, ni con su día a día laboral.
Aunque algunas personas pueden preferir empleos en contextos donde no se exija tal compromiso, es de esperar que aquellos que se encuentran en este cuadrante, se vuelvan a lo largo del tiempo cada vez más cínicos con respecto al trabajo, y eventualmente podrían caer en un estado de bajo nivel de bien-estar.
- Área del afligido pero funcional.
El área inferior derecha se refiere a las personas con problemas pero funcionales. Los individuos aquí son funcionales en términos de rendimiento laboral, pero también tienen altos niveles de ansiedad o están estresados de manera crónica (incluso podrían tener algún nivel de depresión leve).
Las personas en esta área pueden estar tratando de comprometerse e involucrarse más con en el trabajo (posiblemente con la ayuda de un coach o mentor), pero en general su vida laboral carece del vigor, la energía y la resiliencia, habitualmente asociadas con altos niveles de compromiso en el trabajo y florecimiento personal.
Dependiendo de la naturaleza de la organización, es posible que haya un porcentaje significativo de ejecutivos en esta categoría. Los problemas de salud mental en este cuadrante pueden ir desde moderados hasta altos niveles de angustia.
Las intervenciones de coaching ejecutivo en este cuadrante podrían ser un desafío importante para los coaches que no tienen entrenamiento en temas relacionados con la salud mental. Esto se debe a que, contrariamente a la creencia popular, a menudo es bastante difícil identificar la depresión o la ansiedad.
Los desafíos del coaching ejecutivo más probables de este cuadrante estarían relacionados con: la delegación, la motivación, el manejo del tiempo, la retención del personal o las dificultades con la comunicación interpersonal.
- Área del agotamiento y la psicopatía: afligido y no comprometido.
En el área inferior izquierda del modelo, las personas podrían tener niveles relativamente altos de enfermedad mental, como: depresión mayor, trastornos de ansiedad importantes, dependencia de químicos o alcoholismo, patrones de conducta auto destructivos o trastornos importantes de la personalidad.
Los individuos en esta área también tendrían niveles muy bajos de compromiso con el trabajo y bien podrían estar experimentando agudos síntomas de desgaste laboral, altos niveles de cinismo y agotamiento físico y mental.
Las personas en este cuadrante pueden necesitar más una intervención terapéutica que coaching ejecutivo. Los coaches y consultores deben estar preparados para identificar dichos trastornos y recomendar a esas personas con profesionales de la salud mental, en lugar de intentar abordarlos en una intervención de coaching.
Utilizando el marco de referencia del bien-estar y el compromiso en el coaching ejecutivo.
A nivel individual, tanto el marco de referencia del bien-estar y el compromiso como otros enfoques similares, podrían ayudar a realizar evaluaciones útiles que le permitan a los coaches ejecutivos y organizacionales, y a los encargados de las área de desarrollo y gestión humana, medir el progreso de los coachees a lo largo del tiempo, suponiendo que el objetivo de la intervención de coaching es trasladar a las personas al área de florecimiento.
También podría usarse como una herramienta de diagnóstico para ayudar a determinar si las personas se beneficiarían con el coaching ejecutivo.
Además, podría usarse para ayudar a determinar el enfoque de la intervención de coaching; es decir, si el coaching debería estar dirigido principalmente a aliviar el estrés, aumentar el bienestar o mejorar el compromiso a través de la búsqueda de objetivos en el lugar de trabajo, que sean significativos y conmovedores para el ejecutivo.
A pesar de que el marco de referencia del bien-estar y el compromiso (WBEF) es aún un modelo conceptual, hay una serie de medidas cuantitativas preexistentes que podrían utilizarse para ponerlo en funcionamiento.
El eje vertical del WBEF representa la dimensión del bienestar, el cual podría medirse a través de: “La escala de Afecto Positivo y Negativo” (PANAS; Watson, Clark y Tellegen, 1988). Un cuestionario de 10 preguntas bien utilizado y confiable que mide la presencia de afecto positivo y negativo.
Los ejecutivos con alto nivel de afecto positivo y bajo nivel de afecto negativo, estarían en los cuadrantes superiores de la matriz (florecimiento y condescendencia).
Por el contrario, los ejecutivos con bajos niveles de afecto positivo y altos de afecto negativo, se encontraría en la parte baja de la matriz (afligido pero funcional y afligido no comprometido).
El eje horizontal del WBEF muestra la dimensión del compromiso con el trabajo, el cual se podría medir a través del “Cuestionario Gallop Q12” (Harter, Schmidt y Keyes, 2003), o de la “Escala de Compromiso Laboral de Utrecht” (Schaufeli, Bakker y Salanova, 2006).
Altos valores en ambas escalas situarían a los ejecutivos en la parte derecha de la matriz (florecimiento y afligido pero funcional), mientras que bajos valores en las mismas situarían a los ejecutivos en la parte izquierda de la matriz (condescendencia y afligido no comprometido).
La aplicación combinada de “La escala de Afecto Positivo y Negativo” con “El Cuestionario Gallop Q12” o con “La Escala de Compromiso Laboral de Utrecht”, ubicarían a los ejecutivos dentro de un cuadrante específico en el WBEF, lo cual nos permitiría:
- Indagar si el ejecutivo se va a beneficiar de una intervención de coaching ejecutivo (áreas: condescendencia, afligido pero comprometido y/o florecimiento), o por el contrario necesita más bien realizar algún proceso de psicoterapia (área afligido y no comprometido).
- Identificar los objetivos del proceso de coaching ejecutivo: maximizar su potencial (área de florecimiento), incrementar su nivel de compromiso con el trabajo (área de condescendencia) o reducir sus niveles de estrés y aumentar su energía (afligido pero comprometido).
- Tener una métrica precisa, confiable y demostrable de la efectividad de las intervenciones de coaching ejecutivo, aplicando los cuestionarios en el momento cero (0) como índice base y volviendo a aplicarlos al final de la intervención de coaching y comprobar el progreso del ejecutivo (pasando de áreas: condescendencia o afligido pero comprometido a área de florecimiento, o incrementando sus valores numéricos en el área de florecimiento).
Cabe esperar que mayores niveles de compromiso y de bien-estar de los ejecutivos impactará de forma positiva en la organización a nivel económico y financiero. Así como mayores niveles de florecimiento se reflejarán en mayores niveles de innovación también.
Las personas tienden a prestar atención a lo que se mide, y dicha medida tiende a cambiar el comportamiento (Morwitz y Fitzsimons, 2004). Por lo tanto, las métricas utilizadas para evaluar las intervenciones de coaching pueden tener un impacto significativo en la agenda de coaching.
Es más probable que un ejecutivo que se oriente a mejorar su bien-estar, su compromiso con el trabajo y su potencial logre sus resultados de negocio, a que intente lograr estos últimos sin enfocarse en su propio proceso de desarrollo.
Fuente: El presente artículo es una adaptación del trabajo original de Anthony M. Grant, PhD, Director de la Unidad de Psicología del Coaching de la Universidad de Sydney, Australia, llamado “Coaching de Liderazgo: Desarrollo del Rendimiento de Elite” celebrada en la Universidad de East London, en el año 2010.
